Om det finns något i företagsvärlden som är att likna vid att svära i kyrkan, så är det att ifrågasätta målstyrning. Det finns nog inte en enda chef, som har kommit en bit i karriären, som inte fått teorin om SMARTa mål upptryckt i ansiktet. Ett nästan lika tabubelagt ämne som målstyrning är bonus, vilket bara en galning som vill bli persona-non-grata hos sina kunder vågar kritisera. Låt mig vara den personen.

Missförstå mig inte inte. Jag sätter själv upp mål som inspirerar mig och som jag försöker nå. En del av målen förblir drömmar medan andra faktiskt uppnås. Det jag har problem med är när företagsledningens mål trycks ner på de anställda fullständigt okritiskt. Lönsamhets- och tillväxtmål trycks ner i organisationen i tron att de ska påverka medarbetarnas beteenden. Jag känner inte till en enda motivationsteori som talar för att målstyrning på det sättet skulle kunna fungera.

Det är inte motiverande att tvingas nå någon annans mål

Om vi arbetar bakifrån och tuggar oss igenom motivationsteorier från Maslow och Herzberg och framåt till Ryan och Deci, så hittar jag inga belägg för att det skulle vara motiverande att försöka nå någon annans mål. Självförverkligande, arbetets innehåll, kul, utvecklande och intressant dyker däremot upp som motiverande. Likaså att arbetet har en hög grad av autonomi, d.v.s. att jag får bestämma så mycket som möjligt själv.

hand 250Det sociala trycket kan vara en kraftfull yttre drivkraft. Det hänger förmodligen ihop med att vi under evolutionens gång överlevt genom att anpassa oss till gruppen. Besvärliga individer har uteslutits från gruppen och gått under innan de har hunnit fortplanta sig. Forskare som har studerat hjärnans belöningssystem har visat att vi får kraftiga njutningsduschar av hjärnan när vi får positiv respons från omgivningen. Det är därför positiv förstärkning är ett så kraftfullt redskap i ledarens verktygslåda. Vi verkar också trigga igång njutningsmekanismer när vi når mål som vi själva satt upp. Notera formuleringen som vi själva satt upp. Känslan av att lyckas med våra föresatser är stark, på samma sätt som vår deppigheten när vi inte lyckas.

Jag har under 10 år använt jonglering med tre bollar som metod för att illustrera målstyrning. Under ledarstilsutveckling har deltagarna fått sätta mål för hur många kontrollerade uppkast de ska klara vid en viss tidpunkt, vanligen ett par månader senare. Sedan har jag instruerat och deltagarna har tränat. De deltagare som lyckas har alla haft en inre drivkraft för att klara målet. Det kan handla om att motbevisa den gamle gymnastiklärare som påstod att de inte hade någon bollkänsla eller att överträffa en kompis. De deltagare som inte nått målen har saknat detta inre driv, trots att målen sattes av dem själva.

Mål satta under någon form av skendemokrati fungerar inte

Men hur var det nu med jongleringsmålen? Var de SMARTa, d.v.s. specifika, mätbara, accepterade, realistiska och tidsatta? Ja, nästan. Alla deltagare skrev på att de godtog målen, men många hade inte accepterat dem på riktigt. De uppfattade ibland att de inte var realistiska, trots att de satte målen själva. I själva verket var målen definierade av kursledaren under någon form av skendemokrati. Självklart fungerade det inte fullt ut.

Precis som i jongleringsexemplet lyckas företag ibland med målstyrning. Det finns företagsledare och chefer som menar att verksamheten inte skulle kunna drivas utan mål och jag håller med dem. Vi har mål och vi kommer alltid att ha dem, men de mål som fungerar som drivkraft är enbart mina egna mål. Inte andras. De flesta målkonstruktioner jag har sett innehåller någon form av belöning när medarbetaren nått målen. För höga chefer kan det vara ansenliga belopp och längre ner i organisationen handlar det kanske om några tusenlappar. Det behövs alltså ett parallellt mål som medarbetaren går igång på för att hen ska vilja kämpa för att nå företagets mål. Det är nu hela målsättningstanken börjar krackelera.

Företag som lyckas med målstyrning verkar förutom bonusar också arbeta med en annan komponent, nämligen tät uppföljning. Med jämna mellanrum följer man upp om företaget eller medarbetaren är på rätt väg och visar uppskattning när det är så. Ja just det. Man visar uppskattning när medarbetaren är på rätt väg. Jag är övertygad om att det är här hela hemligheten bakom målstyrning ligger. När vi får positiv förstärkning ger oss hjärnan en intensiv dusch av njutning. Behovet av att tillhöra en grupp och ett sammanhang är så starkt, att vi frivilligt strävar efter att få gruppens och chefens gillande. Om våra beteenden leder mot målen får vi positiv förstärkning av chefen och gruppen och då kommer vi att upprepa de beteendena. Oavsett vilka målen är.

Låt dina anställda sätta sina egna mål, då kommer du att uppnå dina

Kanske är det våra begränsade hjärnor som är upphov till målstyrningsmyten. Vi har sett att om vi kommunicerar och följer upp mål, så ökar chansen att nå dem. Det räcker för att vi ska skapa ett orsakssamband. Det påminner lite om en vanlig skröna som alla som studerat statistik har fått höra, nämligen att det finns en positiv korrelation mellan glassförsäljning och antalet drunkningsolyckor. När glassförsäljningen går upp, så går också antalet drunkningsolyckor upp. Alltså ökar glassätande risken att drunkna. I själva verket finns det en annan, yttre faktor, som påverkar förloppet. Glassförsäljningen går upp när det är varmt ute. När det är varmt ute är det fler som badar. När det är fler som badar så ökar tillbuden.

Om vi ska luta oss på motivationsforskningen, så ska vi ta fasta på att alla människor behöver omgivningens gillande och de behöver samtidigt följa sin egen väg. Detta är de verkliga målen för de flesta människor. En god balans mellan yttre och inre drivkrafter kommer att leda mot målen. Den yttre drivkraften är primärt positiv förstärkning, t.ex. beröm och uppskattning. Den inre drivkraften kommer när arbetet upplevs som meningsfullt, kul, intressant och utvecklande. Kan vi dessutom lägga till ett stort mått av autonomi, d.v.s. att få bestämma själv, så är vi hemma. Då kommer företagets mål att uppnås utan piska, utan bonus och utan skadlig stress.

Så sätt inte mål för dina anställda utan låt dem utforma sina egna mål. Ta dig sedan tid till att försöka hjälpa medarbetarna att nå sina mål och att hitta sin inre drivkraft. Då kommer du att få dina mål uppnådda på köpet.