Abraham Maslow publicerade sin behovsteori (Hierarchy of needs) 1943. Enligt Maslow måste ett lägre liggande behov tillfredsställas innan ett högre liggande behov kommer upp på ytan.

Maslow500

Om vi vill påverka beteenden så kan behovshierarkin ge oss ledtrådar. Beteenden som hamnar överst i pyramiden kommer troligen att vara självförstärkande. Om vi kan skapa en arbetssituation som är utvecklande, så kommer den inre motivationen att frodas. Uppskattning och beröm förstärker också vår vilja till vissa beteenden.

När vi vill släcka ut ett beteende är grupptryck mycket effektivt. Vi kan ta exemplet med mobbning på arbetsplatsen eller tafsande på krogen. Om vi antar att tafsande och mobbning hamnar i kategorin självförverkligande, borde vi kunna påverka det beteendet genom att gå in på en lägre liggande behovsnivå och dra undan mattan där. Om gruppen slutar att ge positiv respons på beteendet, alltså slutar att visa uppskattning, kommer beteendet troligen att släckas ut. Om vi dessutom hotar med repressalien att utesluta förövaren ur gruppen, borde det negativa beteendet upphöra ganska omedelbart.

Jag har läst berättelser om kulturer i historien som tillämpat dödsstraff. Straffet verkställdes genom att förövaren uteslöts från stamgemenskapen, vilket ofta var lika med en långsam död. Vi har tillämpat samma straff för prostitution i Sverige. Utslängd utanför stadsmuren överlevde inte kvinnan, vars enda brott var att tillfredsställa mäns behov av utlösning. Min erfarenhet är att arbetsgruppens oskrivna normer har större påverkan på medarbetarnas beteende, än vad chefen har. På samma sätt har den egna gruppens beteende större påverkan på vårt beteende, än vad samhällets bestraffningsapparat har. Jag tror ju inte att jag ska åka fast, men risken att uteslutas från gruppen är mer skrämmande än samhällets lagar. De sociala behoven är extremt starka och påverkar vårt beteende hela tiden.

Psykologen Solomon Ash stiderade bland annat gruppkonformitet, det vill säga hur vi anpassar oss till en grupp. Det finns en dramatisering av hans experiment som är väld värd att se. Kolla https://www.youtube.com/watch?v=qA-gbpt7Ts8

 

Inspirerad av bl.a. Abraham Maslow myntade Frederick Herzberg 1959 en motivationsteori som fortfarande är aktuell. När han ställde frågor till ett stort antal arbetare och tjänstemän i amerikanska företag såg han att svaren kunde delas in i två områden som han kallade motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Motivationsfaktorerna höjer motivationen om de är närvarande. Hygienfaktorerna sänker motivationen om de är otillfredsställande.

Som exempel kan vi ta motivationsfaktorn "beröm". Det verkar alltid fungera att berömma och det är ett relativt billigt sätt att lyfta sina medarbetare. Hygienfaktorn "status" fungerar åt andra hållet. Om jobbet inte innebär en viss status så drar det ner motivationen, men en hög status tar bara motivationen upp till nollnivån. Det hjälper inte att hänga på medarbetaren ytterligare en tjusig titel.

Hackman & Oldham menar att ett arbete bör innehålla en hög grad av följande faktorer för att vara motiverande:

  • Variation så att individen kan använda så många färdigheter som möjligt
  • Helhet, arbetsuppgifter med tydlig början och tydligt slut
  • Betydelsefullhet, viktiga arbetsuppgifter
  • Frihet att påverka sina arbetsuppgifter
  • Feed-back så att individen kan se ett tydligt resultat av sitt arbete

Om dessa faktorer är uppfyllda kan individen känna meningsfullhet och ansvar i arbetet. Han/hon kan också se och förstå vad arbetet leder till. Motivationen påverkas även av individens utvecklingsbehov, kunskaper, färdigheter och av den tillfredsställelse individen känner med arbetsförhållandena.

 

Gagné & Deci hävdar att vi mår bäst och presterar bäst när vi hittar vår inre motivation och får tillfredsställa de tre grundläggande behoven (a) att känna oss kompetenta, (b) att få vara självständiga och (c) att känna samhörighet med andra människor.

 

Som ledare gäller det att hitta motivationsfaktorer som fungerar för den enskilde medarbetaren. Ett vanligt sätt att motivera är att sätta mål och här gäller det att vara smart.

Alla människor går inte igång på samma mål, du måste hitta mål som uppfyller följande: 

  • Specifika – anger klart vad som ska uppnås
  • Mätbara (eller möjligen bedömningsbara)
  • Accepterade av de/den som ska leva upp till målen
  • Realistiska – möjliga att uppnå
  • Tidsatta – så att det är klart när målen ska vara uppnådda
  • Aktiverande — så att de startar önskat beteende

När du ger feedback håller du upp en spegel så att en annan person kan bli medveten som sitt eget beteende. Feedback är en gåva och den ska ges med ”glada ögon”. Du ska inte avreagera dig, du ska hjälpa en annan människa att utvecklas.

Feedback kan vara konstruktiv kritik

Börja med vad som hände. Beskriv vad du har observerat utan att värdera det. Lyft sedan fram konsekvenserna. Var så konkret som möjligt. Diskutera sedan vad som kunde ha gjorts annorlunda. Var noggrann med att inte tala i termer om rätt eller fel. Det viktigaste är att belysa kedjan från handling eller beteende till konsekvens och alternativa angreppssätt.

Leverera inte en lösning förrän du blir inbjuden att göra det. Genom att istället låta den som får feedbacken reflektera en stund innan du berättar om dina egna erfarenheter minskar risken för att hamna i ett försvarsläge.