Logo HG

Enligt Meredith Belbins forskning lyckas en grupp prestera bättre med en balanserad tillgång på olika s.k. teamroller i gruppen. En grupp med enbart högintelligenta och individuellt högpresterande personer tenderar att lyckas sämre än en grupp med medelmåttiga individer som kompletterar varandra.

Belbin beskriver ett antal teamroller som vi kan växla mellan. De flesta människor tenderar enligt Belbin att föredra en eller ett par av dessa roller och trivs bäst när de får vara i sin preferensroll.

Tillhörande svagheter betraktas normalt som tillåtna. De bör inte korrigeras eftersom det kan underminera den verkliga styrkan. Belbin definierade också otillåtna svagheter som behöver korrigeras. 

Bland grupprollerna hittar vi två ledarroller med helt olika ledarstil: Koordinatorn (Co-ordinator) och Utföraren (Shaper).

När du ger feedback håller du upp en spegel så att en annan person kan bli medveten som sitt eget beteende. Feedback är en gåva och den ska ges med ”glada ögon”. Du ska inte avreagera dig, du ska hjälpa en annan människa att utvecklas.

Feedback kan vara konstruktiv kritik

Börja med vad som hände. Beskriv vad du har observerat utan att värdera det. Lyft sedan fram konsekvenserna. Var så konkret som möjligt. Diskutera sedan vad som kunde ha gjorts annorlunda. Var noggrann med att inte tala i termer om rätt eller fel. Det viktigaste är att belysa kedjan från handling eller beteende till konsekvens och alternativa angreppssätt.

Leverera inte en lösning förrän du blir inbjuden att göra det. Genom att istället låta den som får feedbacken reflektera en stund innan du berättar om dina egna erfarenheter minskar risken för att hamna i ett försvarsläge.

Tags:

Som ledare gäller det att hitta motivationsfaktorer som fungerar för den enskilde medarbetaren. Ett vanligt sätt att motivera är att sätta mål och här gäller det att vara smart.

Alla människor går inte igång på samma mål, du måste hitta mål som uppfyller följande: 

  • Specifika – anger klart vad som ska uppnås
  • Mätbara (eller möjligen bedömningsbara)
  • Accepterade av de/den som ska leva upp till målen
  • Realistiska – möjliga att uppnå
  • Tidsatta – så att det är klart när målen ska vara uppnådda
  • Aktiverande — så att de startar önskat beteende

Tags:

Inspirerad av bl.a. Abraham Maslow myntade Frederick Herzberg 1959 en motivationsteori som fortfarande är aktuell. När han ställde frågor till ett stort antal arbetare och tjänstemän i amerikanska företag såg han att svaren kunde delas in i två områden som han kallade motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Motivationsfaktorerna höjer motivationen om de är närvarande. Hygienfaktorerna sänker motivationen om de är otillfredsställande.

Som exempel kan vi ta motivationsfaktorn "beröm". Det verkar alltid fungera att berömma och det är ett relativt billigt sätt att lyfta sina medarbetare. Hygienfaktorn "status" fungerar åt andra hållet. Om jobbet inte innebär en viss status så drar det ner motivationen, men en hög status tar bara motivationen upp till nollnivån. Det hjälper inte att hänga på medarbetaren ytterligare en tjusig titel.

Tags:

Hackman & Oldham menar att ett arbete bör innehålla en hög grad av följande faktorer för att vara motiverande:

  • Variation så att individen kan använda så många färdigheter som möjligt
  • Helhet, arbetsuppgifter med tydlig början och tydligt slut
  • Betydelsefullhet, viktiga arbetsuppgifter
  • Frihet att påverka sina arbetsuppgifter
  • Feed-back så att individen kan se ett tydligt resultat av sitt arbete

Om dessa faktorer är uppfyllda kan individen känna meningsfullhet och ansvar i arbetet. Han/hon kan också se och förstå vad arbetet leder till. Motivationen påverkas även av individens utvecklingsbehov, kunskaper, färdigheter och av den tillfredsställelse individen känner med arbetsförhållandena.

 
Tags:

När man beskriver ledarskap i termer av auktoritärt och demokratiskt så landar man lätt i en alltför enkel beskrivning. Ledarskap är mer än ett val mellan att slå och smeka. Trots det verkar detta sätt att se på ledarskap fastna bättre än någon annan modell.

Man kan lätt tro att den demokratiska ledarstilen alltid fungerar bäst. I situationer där gruppens kreativitet och drivkraft ska maximeras så är den demokratiska ledarstilen mycket riktigt effektivast. I krissituationer kan det vara effektivast att på kort sikt tillämpa en mer auktoritär ledarstil. Mig veterligen finns det ingen situation där ett låt-gå-ledarskap är användbart.

När en grupp byter från en auktoritär till en demokratisk ledare, kan det ibland uppstå förvirring. Gruppen är osjälvständig och klarar inte alltid övergången till en ny ledarstil. Då får man som ledare gör en mjuk övergång samtidigt som man arbetar med att stärka gruppens kollektiva självkänsla. 

© Torbjörn Jonasson / torbjorn@ledarstilsexperten.se / 0703-31 71 17
Free Joomla! templates by Engine Templates